قراءة إدارية للقصة:
1- ظن الصبي أن الجواد لا يحب العمل ، ثم أدرك أن المشكلة فيه لا في الحصان. فهو الذي لم يستطع إخراج أفضل ما في الجواد.

2- لا تظن دائماً أن المشكلة في الجواد ، ربما تكون المشكلة بك ، فقد كان الجواد يتوقع منك أن تقوده ، وانت تتوقع منه أن يقودك.

3- الموظفون لا يريدون الراتب والمكافأت فقط ، هم يريدون التقدير المعنوي قبل التقدير المادي ويريدون الوفاء قبل الماء.

4- ظن الفتى أن هناك طريقة واحدة لحرث المزرعة ، وحاول أن يفرضها على الجواد الذي لم يكن مدرباً على العمل بهذه الطريقة. يقع في هذا الخطأ كثير من المديرين عندما يعتقدون أن الطريقة الصحيحة لأداء العمل هي الطريقة التي يعرفونها فقط. فعندما يفرض المديرون طريقتهم على الموظفين ، فإنهم يعطلون العمل ولا ينجزونه.

5- وثق الفتى في كل من حوله ، لكنه لم يثق في الجواد منذ البداية. هكذا يفعل كثير من المديرين عندمايبحثون عن حلول لمشكلات موظفيهم لدى أطراف اخرى غير الموظفين أنفسهم.

لكي تشرب الخيل:

إذا سألت أيا من موظفيك: " أتريد أن تكون موظفاً متميزاً أم موظفاً عادياً؟ " فإنه سيختار أن يكون موظفاً متميزاً. لا أحد يختار أن يكون موظفاً عادياً ، ومع ذلك تمتلئ دوائرنا ومؤسساتنا بالموظفين العاديين ، فلماذا؟

تخيل أسطبلاً يمتلئ بالجياد التي لا تفعل شيئاً ، سوى ان تنام وتأكل ، فلا تجر عربة أو تشارك في سباق ، يالها من طاقة مهدرة ، تلك هي شركتك التي تمتائ بالموظفين الذين لا يفعلون شيئاً فلماذا ايضاً؟

كل جواد يحتاج الى فارس ، بدون الفارس يبقى الجواد " طاقة مهدرة" بل مستهلكة ومخربة احياناً. ولا يستطيع الفارس أن يقود جواده بالسوط وحده ، هذه حقيقة يعرفها الفرسان. تحتاج الخيول الى معاملة محترمة ، فما بالك بالموظف الإنسان.

هناك قول شائع يتداوله الفرسان:" يمكنك أن تقود جوادك الى الماء ، ولا يمكنك إجباره على الشرب".

على القائد/الفارس أن يتقن سقاية الجياد ، كي يحول الطاقة المهدرة الى طاقة منتجة.

هل تعطش الجياد:

عندما يعتقد الفارس أن جواده لا يعطش ، فلن يأخذه الى الماء. ينطبق هذا على المدير الذي يعتقد أن موظفيه لا يحتاجون سوى الراتب أو انهم لا يريدون العمل. فإذا سيطر عليه هذا الوهم فلن يحاول حفزهم لتجاوز المعدلات المعتادة من الإنجاز ، فيظلون موظفين عاديين. وهكذا تتأكد افتراضاته فيستمر على سلبيته الادارية ويستمر الموظفين على سلبيتهم الإنتاجية.

يبدأ التغيير بتغيير الافتراضات الشخصية ، فإذا تغير المدير تغير نظام العمل ، وإذا تغير نظام العمل تغير العاملون ، هذا هو التسلسل الصحيح للتغيير ، فلا تتوقع أن يبدأ التغيير من الموظفين. فلن تأخذ جوادك الى النهر إلا عندما تعرف انه يعطش.

هرم ماسلو:

من المؤكد أنك كنت يوماً ما تعتقد أن كل ما يحتاجه مرؤوسوك هو مكافأت مالية مجزية تحفزهم على العمل. وعندما جربت المكافأت ، وجدتها لا تكفي وظل مرؤوسوك يطالبونك بأشياء اخرى غير المكافأت المالية. ويرفعون شعار (ليس بالخبز وحده يحيا الإنسان). وعندما اضطررت الى تغيير نمطك في القيادة لتتوافق مع موظفيك ، وعندما قدمت لموظفيك ما يريدون ، وجدتهم مرة اخرى يطلبون مزيداً من المكافأت المالية ويرفعون شعار (ليس بالحب وحده يحيا الإنسان).

فسر لنا "إبراهام ماسلو" هذا اللغز عندما ابتكر "هرم ماسلو للحاجات الإنسانية". يصور هرم ماسلو سعي الإنسان لتحقيق احتياجاته. فعندما يكون بحاجة الى المال فإنه يجلس أسفل الهرم ، فيكون كل ما يشغل باله هو الحصول على المال ليسد احتياجاته الأساسية من مأكل وملبس ومأوى.

وعندما يحصل على ما يريد من المال ، فلا يعتبر ذلك حلاً نهائياَ ، ولا يكف عن الشكوى ، ولكن طبيعة شكواه تتغير. فبعد أن يحصل الإنسان على المال يرتقي في هرم ماسلو الى المستويات الأعلى. فيطالب بالتقدير المعنوي. فلا تتوقع أن يتوقف مرؤوسوك عن الشكوى عندما تمنحهم ما يطلبون. بل توقع أن يستمروا في الشكوى ، لانهم سيطلبون شيئاً مختلفاً كل مرة. فالموظفون يشتكون في المؤسسات الصغيرة من ضعف الرواتب ويشتكون في المؤسسات الكبيرة من ضعف العلاقات واللمسات الإنسانية.

القيادة بعقلية الفرسان:

يجب أن يتحلى القائد بعقلية الفارس في تعامله مع مرؤسيه ، وهذه أهم مهارات الفرسان في القيادة:

1- تأكد من أن جوادك يريد الفوز: يعمل الناس في المؤسسات لأسباب مختلفة ، منهم من يذهب للعمل ليضيع وقته في الثرثرة ، ومنهم من يحضر ليتفاخر بأناقته أو لأنه لا يجد شيئاً آخر يفعله. على القائد هنا أن يتأكد من إتفاق إرادة المرؤوسين مع إرادته على دفع المؤسسة الى الفوز. التزام الموظفين بالحضور والإنصراف ليس مؤشراً على التزامهم بالعمل ، الالتزام بالحضور يختلف عن الالتزام بالفوز.

2- القضاء على الملل في العمل: عندما يبقى الموظفون في مواقعهم فترات طويلة ، يعتريهم الملل. فهم يفعلون نفس الشياء ، بنفس الطريقة ويحصلون على نفس النتائج. فتصبح حياتهم في بيئة العمل مجرد روتين يومي. وهذا يضر بالروح المعنوية للموظفين. فكيف تقضي على الملل؟

* كون فرقاً للإبتكار والعصف الذهني ودع الموظفين يدرسون ويراقبون المنافسين.

* ضع أهدافاً جديدة ومتفائلة لحفز الموظفين على بذل المزيد من الجهد.

* أطلب من الموظفين مقترحات لتطوير نظم العمل في تخصصاتهم.

* أعمل بمبدأ التدوير الوظيفي Job Rotation بين الموظفين بشكل دوري.

* غير مكاتب الموظفين وأماكنهم في مبنى الشركة.

* نظم جوائز بين الموظفين لأفضل موظف وأفضل ابتكار.

3- تأثير التغيير: أكتشف المديرون في جنرال إليكتريك قانوناً عجيباً ، فكلما غيروا شيئاً في مكان العمل ، تظهر آثاراً إيجابية لهذا التغيير. أجروا عدداً من التغييرات المتعارضة في مصنع (هاوثرن)

بولاية نيو جرسي الامريكية ، مثل زيادة الإضاءة بنسبة 10% في أحد اسابيع العمل وقياس تغيرات الإنتاجية. تم بعد ذلك خفض الإضاءة بنسبة معقولة مع قياس تأثير ذلك على الإنتاجية. أو زيادة منافذ التهوية ، ثم تقليلها في أيام مختلفة. جاءت نتائج كل هذا التغييرات إيجابية على إنتاجية العاملين ، فكان القانون الذي خرجوا به من هذه التجارب هو أن: أي تغيير مهما كان (في حدود المعقول) تكون له نتائج إيجابية على الإنتاجية.

في أستقصاء أجرته مؤسسة (جالوب) وجدت أن 20% من موظفي القطاع الخاص لا يعلمون ما هي المسؤوليات الموكلة اليهم ، تزيد هذه النسبة في القطاع العام لتصل الى 35%. وقد جاءت إجابات هؤلاء بأنهم أما ينتظرون من رؤسائهم إخبارهم بمسؤولياتهم ، أو أنهم يدعون عدم وجود موارد أو مخصصات مالية أو حوافز تمكنهم من القيام بوظائفهم. أي أن هؤلاء الموظفين ينتظرون بلا عمل ريثما تتحرك الإدارة ثم يتحركون هم بدورهم.

4- فائدة القائد للمرؤوسين: أكتشف رئيس معهد الموارد البشرية في (فارتون) الحقيقة التالية: " من السهل على الموظفين الشعور بالانتماء نحو شخصية القائد ، بينما يصعب عليهم الشعور بالإنتماء نحو الشخصية الاعتبارية للمؤسسة". تلك هي فائدة القائد ، فالقائد يسهل على المرؤوسين الشعور بالإنتماء نحو المؤسسة ، وفي غياب القائد يتعرض شعور الإنتماء لكثير من الخلط والتشويش.

5- رهائن الإنفعالات: يحدث كثيراً أن تثور انفعالاتنا ويتفجر غضبنا ، وفي هذه الأوقات نميل الى السيطرة وننزع نحو التصرف بعنف مع الموظفين. ونضرب عرض الحائط بأعتبارات مصلحة العمل ، ويتركز كل اهتمامنا على أن ننفذ ما نريد ، حتى لو كان خطأ. فالمسألة لنا لم تعد خطأ أو صواب ، بل هي مسألة اختلال في توازن الانفعالات بداخلنا. في هذه الحالات تصبح اعتبارات العمل والأداء والإدارة والقيادة كلها رهائن للإنفعالات. فكإنما تستولي الإنفعالات على بيئة العمل ، وترفع سلاحها في وجه جميع الاعتبارات الاخرى لتسكنها وتسيطر عليها وتنفذ هي ما تريد.

6- درب نفسك قبل أن تدرب غيرك: يعتبر تدريب الجياد من أصعب المهام على الإطلاق ، فهي تتطلب قدراً كبيراً من الصبر وقوة الاحتمال.ونجاح الفارس في تدريب الجواد هي الخطوة الأولى في توطيد العلاقة بينهما. فالجواد القادم من الطبيعة البرية يرفض أن يسيطر عليه أحد ، وأن يقوده أو يعتلي صهوته أحد ، ويحاول بكل قوته أن يسقط الفارس عن ظهره. وعندما يحاول الجواد إسقاط الفارس فإنه يبلغه رسالة فحواها أنه إذا فشل في الصمود فقد فشل في قيادته ، ولا حق له عليه. والفارس يعلم أنه لن يفرض طريقته في القيادة على الجواد. لابد له من أن يكيف جسده مع الحركة العنيفة للجواد ، وإلا تكسرت أضلاعه. يستمر الحال على هذا المنوال حتى تنشأ رابطة شعورية قوية بين الجواد وفارسه ، فيعتاد الجواد على ثقل الفارس ويعتاد الفارس على حركة الجواد.

7- استخدم الرابطة الشعورية: يشعر الجواد بالحالة الانفعالية للفارس. فإذا كان الجواد على وشك القفز من فوق حاجز مرتفع وشعر بأن الفارس يخاف فسيتملكه الخوف هو أيضاً ويصطدم بالحاجز ويؤذي نفسه وفارسه. الحالة النفسية للفارس تؤثر مباشرة على أداء الجواد. ورغن أن الفارس لا يقوم بالمجهود العضلي الأساسي ، إلا أن رؤيته وموقفه النفسي من قفزة الجواد تؤثر بشدة على الجواد. فإذا أحس الفارس بأن الجواد سيفشل في القفز ، فأنه يشعر بالخوف ، فينتقل هذا الخوف من الفارس الى الجواد عبر الرابطة الشعورية الممتدة بينهما. فيكبو الجواد ويسقط الفارس.

بالمثل إذا شعر المدير بأن الموظف سيتمكن من إنجاز المهام التي أوكلها له فإن الموظف يمضي في أدائه تملؤه الثقة. فتصدق توقعات رئيسه فيه. وإذا شعر المدير بأن الموظف عاجز عن أداء ما كلف به ، فإن هذا الأحساس ينتقل الى الموظف ويضيف إليه مزيداً من أسباب الفشل. فالحالة الانفعالية تنتقل كالعدوى منك الى مرؤسيك ، فبدلاً من السيطرة عن طريق شد اللجام ، استخدم الرابطة الشعورية.

8- لا تهمل مكافأت الجياد: إذا أهملت مكافأة جوادك في نهاية كل سباق أو تدريب ، فإن أداءه سيتدهور ولن يشعر بالسعادة في العمل. يجب أن يتوقف الفارسخلال السباقات أو المعارك بين الحين والآخر ليمنح جواده قطع السكر التي يحبها.

في غمرة العمل كثيراً ما يهمل المديرون منح الموظفين المتميزين المكافأت عن أدائهم. وهذا التصرف يجعل الموظف المتميز يتحول تدريجياً الى موظف عادي. وفي المقابل أحذر أن تغدق بالمكافأت على من لا يستحقونها فهذا أيضاً له تأثير سلبي على ثقافة الأداء.